施工项目成本的管理论文
在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识：
所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。
施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令的计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。
在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理*的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。
（三）施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺
建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。
（一）成本意识不强，干活不算账
因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。
（二）人员素质不高，责任心不强
目前，我国企业*的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。
（三）成本核算，就事论事，无实质性意义
一般来说，每个项目虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令算量作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大，出库使用无数，余料无回收，尤其是对分包工程，承包形式是包工不包料，包工队图方便、图省事，不管用多少，一次备个足，剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。成本核算，就事论事，走过场，图形式，没有实质性意义。
（四）对项目经理的激励和约束机制不完善
很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了公司。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害了项目成本，给企业造成损失。
为解决施工项目成本管理工作中存在的问题，促使项目管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业经济效益，在项目成本管理过程中应注重加强以下几方面工作。
（一）必须强化施工项目成本观念
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制*的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
（三）制定经济合理的施工方案
在施工过程中，施工单位必须按图纸进行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑到为施工单位提供方便，有时难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些问题，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。做好以上的技术工作，对于施工项目的成本控制，能起到一定的作用。
（四）做好现场安全文明施工管理
施工现场的平面布置，是根据工程的特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，难免会出现不执行现场平面布置的情况，造成人力、物力大量浪费。比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力、材料，构件在搬运过程中也会造成损失，对于安全管理，也带来了困难；任意在施工现场开辟和阻断道路，造成交通中断，影响物资运输，使现场文明施工无秩序；排水系统不畅通，现场积水严重，造成现场泥泞，不利于施工人员通行；施工现场配电柜、线路布设不规范，给安全管理工作带来许多不便等等。诸如此类的事情，都是不利于施工项目成本控制的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。
（五）重视控制质量成本
质量成本是指施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。比如，我们为了保证混凝土的外观质量，在截面较大的钢筋混凝土施工时，采用大截面型号模板，以避免用多品种钢模拼起后，混凝土会出现多条棱子，影响成品的外观质量；在上部结构施工中，为保证不对下部已施工好的成品表面造成污染和损坏，采用其他材料预先对其进行包装保护等。在进行这些工作前，都需进行质量成本核算，将施工过程中发生的质量成本费用，按照成本分类的明细科目归集，然后计算各个时期质量成本的发生情况，为整个工程成本控制起到借鉴作用。还有一种情况，比如我们的施工质量不符合业主的要求，或者是为了保证企业的质量信誉，对于质量较差的分部分项工程进行缺陷弥补，该部分花费也要加以控制。所以，在工程施工过程中，要制定出相应的质量薄弱点控制的预防措施，加强质量管理，使每个人都能重视质量，从而达到对施工项目整个成本的控制。
（六）控制人力、物质资源的消耗
资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。
（七）建立财务收入制度
建立施工项目月度财务收入制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要*设备，那个部门需要*文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须*其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收入计划制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。
（八）用活用好激励制度
只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。对于工地周转料具，可实行有偿回收制度，如U型卡，螺丝、扣件等，这些东西往往在施工现场到处散落，甚至在回填土过程中被埋掉。在工程开工前，就预先制定出有关的有偿回收制度，工人在施工过程中就会有序堆放，及时回收，这就减少了我们的经济损失，同时也会给现场安全文明施工创造一定的条件。
【参考文献】
[1]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[J].中国建筑工业出版社，2002，（3）.
[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].中国建筑工业出版社，1995.
[3]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，1995.
拓展阅读
1、施工企业项目管理论文
摘要：企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制。
一引言
企业要在激烈的市场竞争中立干不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健垒成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。
二铁路工程项目成本控制的措施
铁路工程成本管理就是在项目成本形成的过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，以保证目标成本的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平．创造较好的经济效益。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施，经济措施。这三者是施工项目管理的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
组织措施建立健全成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书，提高垒员成本意识。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料．减少机械停置时间-由计划人员抓组织措施落实，控制工期，控制用工．增加产值，以降低间接成本。由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作。由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本，由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，防止开支差错，超付欠收；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本，由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。
技术措施
制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施
人工费控制管理。人工费占垒部工程费用的比例较大，所以要严格控制人工费。要改善劳动组织，减少窝工浪费·实行合理的奖惩制度t加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工；严格控制非生产人员比例。
材料费控制管理。材料消耗是工程成本的主要组成内容，是降低工程成本的关键。加强材料管理严格控制材料质量和消耗数量，减少各个环节的损耗，节约采购费用一合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。在操作过程中要采取新工艺、推广新技术、使用新材料，从而达到经济比较和核算管理．促使工程成本的降低，取得较好的经济效益。机械费控制管理。在施工过程中，严控台班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。还必须正确选配和合理利用机械设备．搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
其它直接费、间接费的控制。其他直接费的控制主要是临时设施费，材料二次搬运费，大型机械设备进出场费及安拆费，混凝土、钢筋混凝土支架费，脚手架费，已完工程及设备保护费，施工排降水费。工程间接费控制主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
建立工程项目责任成本管理分析报告制度。为进一步加强对成本管理的工作，在项目上制定了工程项目责任成本管理分析制度，加大对工程项目的成本控制力度，及时掌握各单位成本成本节超情况和经济运行效果，确保责任成本工作的正常运行，建立工程项目部责任成本管理分析报告制度。
三责任成本管理分析的基本原则
真实性原则。为了确保当期成本的真实性，个项目部必须做到按月确认责任预算收入，按月对势务队进行验工计价，按月确认材料消耗成本，按月归集自有机械设备成本和间接成本，按月清理点工和其它费用，不允许出现帐外成本和帐外收入。对因业主原因不能按时确认当期收入的要按单位有关规定进行收入确认。
及时性原则。项目部必须保证每月进行一次成本节超分析，写出分析报告，召开分析会议，详细分析成本节超的原因，制定具体的改进措施。要把按月进行成本分析做为项目部一项重要工作来抓，不得以任何理由推延。
责任落实到人的原则。项目经理是项目部责任成本管理分析的主要责任人。对因成本节超数据不准，原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真和推迟或不进行分析的，要进行责任追究。
分析结果与考核兑现挂钩原则。项目部当月成本节超，一定要查明原因，分清责任，按考核结果实施奖罚兑现。
四责任成本管理分析的主要内容
经营成果分析：主要以财务帐面收支情况为基础，考虑已发生未入帐的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析，具体包括：合同数量(施工土设计量)与工程公司批复的责任预算数量的差额分析。程公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析。责任中心控制数量与给劳务队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。
材料节超分析：重点分析当月每个施工队伍已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管，发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析．找出原因。
施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施工程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济分析指标完成情况，分析影响方案，成本的各种因素，对优化方案进行改进再优化。
工程单价节超分析：具体包括投标单价与公司预算单价的差价分析，公司预算单价与劳务队实际发包单价的差额分析等。
预付工程款分析：主要分析月末财务帐面预付工程款形成的原因，是否存在超拨款风险。应按劳务队逐一分析，预付工程款由财务、技术、成本．物资部门共同完成。
项目本级管理费责任预算及执行情况分析：将总预算按工期(或者按产值)分摊各月做为当期责任预算．与当期实际费用进行比较，分析执行效果。
资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况，使用效果进行分析，查明资金开支节超原因，并安排编制下月资金计划。
实现收益与上缴款差异分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况分析和对上应缴未缴与对下应拨位拨款项的分析。
上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。
在经济活动分析会的基础上，项目部形成系统的分析报告，报告中对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和今后工作重点．明确具体目标，落实责任人，应一并在报告中体现。
结束语
施工企业项目成本控制在整个项目目标管理中处于十分重要的地位。在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，使企业在竞争中求得生存和发展。
2、项目管理试用期转正工作总结范文
时间好快，短短我来到xx公司已经两个月拉。在这段时间里，每天都在感受xx公司的激情和发展。和同事的相处中，我得到了很多帮助，这其中更多的是来自我的指导人吕某，每每我碰见一些生疏的办事环节或工作任务，总能得到他的精心指导。如今我对xx公司有了一个全面的了解，感受到了很多同事间的和谐友好，项目组的团队意识。
在过去的两个月里，我负责x模块的需求讨论、数据库设计，代码编写进度管理的同时，还负责x项目xx平台的开发进度管理，通过与大伙的通力合作，基本上在规定的时间内完成了大部分的业务需求。通过这个项目，也增强了自己在项目管理方面的经验，学习了很多x方面的业务知识，全面地了解了项目组内各成员的综合素质和工作能力。就个人业务方面，对x大部分业务做了深入的了解。xx评估方面，我主要了解x，x，x，x等业务。当然这很多得益于小唐、小卫、小冯等人的精心指导，我很是感谢他们。
在已过去的x项目实施过程中，我也发现了项目组存在的一些优势和问题。对于优势我就不多说，主要还是大伙的实干精神较强吧。针对项目组存在的一些问题，这里我发表一些个人的观点，仅供参考。
1．项目组的控制力
由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。
我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。
说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。
在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码直接下载下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。
说到协作，顺便说下分工，在代码编写的过程中最为紧要的应该就是分工明确啦，我们需要严格规定那些人有相关文件的修改权限，那些文件删除前需要广播说明。而不是一味的看着不爽就改、删、加，试问操作前是否考虑过有对其项目或别人的影响？
3．项目组的执行力
执行力方面，我觉得主要是我们需要的规范太少，可依赖的标准几乎没有。试问下：我们的《开发规范》，《项目组日常行为准则》，《系统技术选型方案》，《技术定型评审标准》，《压力测试评估范围》，《代码检查计划》，《代码核查标准》，《业务流程处理说明》，《项目风险性预测报告》。诸如类似的标准在哪里，目前除了一个大概的开发规范，我没看到任何成型的文档存在。
我们选择了s2,spring,ibatis，dojo这样的技术框架，但是为什么我们要选择这些，而不是去选择s1,hibernate,ext等，我还清楚地记得我们是怎么选择的，很是草率很简单，一拍桌子，ok就选它们了，可是为什么呢？
每次我们讨论业务纷争，总是一味的你一句我一腔，张说张有理，李说李有道。漫天就是口水战，这样的讨论还不如不论，浪费时间，有那些时间不如回家睡觉去。
一个良好的开发框架，一定限制和影响其使用者的研究方向，因为我们日常的编码技术本就是寄托在框架下的ctrl+c、ctrl+v,所以对于开发选择和成熟完善需要一个慎重和持续的过程，我不知道我们现在使用的框架是否需要延续，如果是，我们应该给出健壮性、兼容性、可扩展性、可维护性等相关评审说明。
健壮性应该兼顾做好应对各种高并发、突风险处理；兼容性应该具备不断的技术版本升级、灵活运用于各类数据库；可扩展性保障系统的各类可用性功能扩展，实现方式升级、灵活多变；可维护性告诉我们需要在持续的使用中不断修正其bug和通用性，有专门的人员完成不同时期版本升级，专注于系统架构的相关人员应该对其使用的项目技术有专攻的过程，毕竟任何东西都是有利有弊，不透彻的了解，怎么知道其需要改进的地方呢？
4．项目组的统筹力
最后说说统筹力吧，这很多时候应该是针对实施计划安排，实施过程管理而说的。我希望每次我们制作计划时都做一个简要的评审过程，这样的过程可介乎于几个人内。很多时候做计划的人总是按照自己的思路和想法在行走，我们应该在完成计划之于，多和参与计划的执行人员进行交流，查看其是否可以在计划的时间内完成安排，并进行讨论修正。对一个任务你是否只有一个计划，你是否考虑过当前计划的风险，如果执行者某天生病不来上班或离职了怎么办？你的计划时间某段被公司的集体活动占用怎么办？公司某天停电怎么办？等等类似的问题太多啦，这些就是我们的计划风险，是不可预知的，你是否应该考虑一个b计划
做计划不是做完后盲目的下发开展，别老是告诉你的执行者，就这么干，做不完自己加班，很是暴力。
写了这么多都是自己的想法，很多可能都是片面的观点，对于当前项目组，我感觉很战斗力很强。当然任何东西不是生来就是完美的，就让我们慢慢地改进和磨合吧。忠心希望自己能陪同xx公司这个大家庭共同发展、努力。
3、基于风险控制的项目管理论文
一、B县变电所统包工程项目管理遭遇问题探讨
A市电力公司因较缺乏统包商经验，导致项目工作推动并不如预期理想。虽然早有预知统包商相关工作必定有异于熟悉的业务(规划设计、监造或项目管理等技术服务工作)，但经过B县变电所统包工程经验，才能真正感受到许多不曾碰触或需直接面对的问题，使得A市电力公司在工程服务领域有新的经验与啟示，现将项目管理过程发生的主要问题探讨如下：
(一)新型态业务的角色转换与思维差异
B县变电所统包工程是A市电力公司新的业务尝试，且统包工程在既有的组织编制下成立项目计划执行。虽然工程内容与往常技术服务所承办工程差异不大，但工作性质却截然不同，而工作观念与心态则需配合角色转变做大幅度调整，例如不能再过度理想化采用高成本建材、复杂造型等设计，而需更严谨考虑成本与施工难易度，以降低计划成本方可确保利润。否则以超高等级的刚性路面设计，不但成本较高，更会导致施工专业厂商寻觅不易。因此，统包设计与传统设计(发包商先行委托完成细节设计再发包施工)的观念不同。施工阶段A市电力公司的角色已不再是监造或项目管理单位，而是必须调适为担任承包商的事实，除需接受发包商工地监造(AE)人员的指示之外，对分包商需要包容，不能再将自己定位为另一个监造单位，否则工作推动不了，最后还是要统包商自己来收拾残局。因此，对施工公司而言，随着业务转型，心态与角色的调整*是踏入统包工程门槛的第一步。
(二)风险转移分包商
B县变电所统包工程约有20个分包厂商，总分包金额约占统包合同金额的86%，也即A市电力公司自己开展工作的比例仅约14%，但却须承担100%的统包工程合同责任，统包风险很大，故分包商的优劣将是成败的重要关键。A市电力公司虽有协助厂商遴选的采购制度，但大都是从事技术顾问服务的长期合作伙伴，这与满足变电所统包工程所需的合作厂商有所不同。因此，在制度不全及与重要分包项目的厂商既无合作关系又不熟悉的情况下，增加许多不可预知的风险，A市电力公司也仅能利用合同手段，将统包合同风险转嫁由分包商合同承担，并进而牵制分包厂商。然而，分散过多的分包商造成过多的分包界面，增加管理的风险，反成为最棘手的界面管理问题，以致整合、协调工作煞费苦心。又A市电力公司变电所统包工程估验计价机制是采用三阶段方式(土建取得使用执照、机电系统递升加压完成及加入系统完成)，若分包商财力不足，资金调度需求往往无法按三阶段方式计价，反而需按月或按期计价。因此，统包商必须准备充裕的资金或须具备高度灵活的资金调度能力，否则仅靠预付款支应，不容易解决分包商对工程款的期望，这也让统包商增加敏感的财务调度风险。
(三)统包工程的设计变更及其增减帐
统包是采用总价决标精神，这应保障发包商在功能效益上的基本需求，但实务上要求统包商提出与投标价相同的工程预算，其目的仅是满足统包合同总价金额。项目管理时因发包商需求变更才有所谓设计变更的事件(合同变更)，否则统包商只要符合规范的条件将设计、施工过程完成，发包商就应依据验收结算的合同金额支付价金。因此，发包商对统包设计成果，除非有降低品质(或等级)、效用的风险，否则应仅办理规格、功能符合合同规定的接收，也即统包工程设计以“功能”为导向，不应像传统设计对数量及差价做严格的限制，甚至变成变更设计只有减帐，增加工作反而不得要求加价的矛盾现象。
二、结论与建议
从B县变电所统包工程经验，获得以下的结论，以作为工程技术施工公司未来参与、承包及执行统包工作中降低项目管理风险的参考。一是统包工程备标成本较一般传统工程要高，专业分工需求也高，备标团队组成庞大，且统包工程大多以竞争张力较大的方式来评选优胜者，若要在短期的内即组成坚强的统包团队确实不易，故若未及早寻觅策略性的合作伙伴来培养默契，很难降低备标成本及提升团队竞争力。另外，统包工程等标期时间紧凑，统包商在仓促的时间内完成招标基本设计及估算工程费时，极易发生错估成本，投标风险因此增加。二是以施工公司担任统包商而言，机电设备分包商在意的是市场占有率，其价格谈判空间有一定行情，所以风险相对单纯。反而是土木分包商较不易管控，若发生争执或管理不善，其引发的风险远超越统包合同所能承受的范围，因而选择合作分包厂商更应谨慎小心。在参与统包工程的策略方面，应采用提高承包量的方式，因为变电所统包工程组成模式及工作内容近类似，可推展至其他变电所统包案，只要资金运作允许，可通过大量生产及经验累积模式争取多所变电所统包工程，在工料采购成本及资源互通下，创造统包利润。三是工程技术公司承包统包工程与原业务型态不同，统包商工作的重要角色是工程施工者，必须自行安排及控管工程的基本工作，而非仅是审查、督导、监督而已。因此，进行工作角色转换之外，心态也需跟随调整转换，并且是从上(公司决策主管)至下(参与的基层员工)的转换，否则将有适应不良甚至不堪负荷的疑虑。A市电力公司B县变电所统包项目计划一路走来艰辛的路程来看，确实学习到许多前所未有的经验，因而以工程技术公司单凭本身优越的项目管理能力，想要跨入新业务型态的统包领域并不可行。对工程技术公司而言，除非设法扩大自己的主导权(如自行投资成立营造厂以控制土建项目管理风险)，否则全部依赖分包商的表现，统包工程确实有存在相当不可预知的承包风险。
作者:侯健单位:北京银泰置业有限公司
4、项目风险控制与危机管理论文
1.1设备陆路运输风险的预防和控制措施关于陆路运输风险控制，由于我公司对整个工程设备及材料全部采用火车和汽车运输无操作经验，另外，由于项目所在地与新疆毗邻，如果设备及材料在新疆制作越多运输成本无疑会越低，因此，我们决定组团赴新疆调研，主要需要搞清两大方面的问题，一是新疆制作大件构件或设备的能力，二是新疆和阿拉山口的运输、仓储和吊装能力。掌握这些情况后，对于我们顺利执行合同、有效控制运输费用指标提供了决策依据。赴新疆调研结论:1）新疆乌鲁木齐制造加工水平和质量有限，因此有机加工要求的质量要求高的大件不能在新疆分交。例如水泥磨机筒体目前新疆无一厂家来承担制作。2）窑尾预热器、部分设备壳体、非标管道及料仓等可以在阿拉山口设制作基地，目前有两家新疆公司愿意承接制作。天山建材机械公司有业绩优势，又是同系统企业，但加工能力有限。新疆建工安装钢结构公司加工实力较强，但水泥行业业绩较少。选择应通过招标谈判来决定。3）水泥厂用的工艺管道、供排水管道等都可以在新疆钢材市场购置，价格据称与内地相当。但耐火材料、保温材料必须从内地采购，因新疆产品质量较差。4）确定一家有实力的运输公司作为本项目的设备及材料商。内地采购的机电设备大体上采用国际联运火车专列到哈方口岸多斯特克换装。超大件采用汽车运输到霍尔果斯口岸，包括在新疆制作制作的钢结构超大件，要求业主派涉外汽车来接货。5）水泥磨机运输至霍尔果斯口岸的吊装问题，口岸的吊装能力有限，只有最大起吊能力40t的吊车。解决办法（1）在乌鲁木齐租用汽车吊；（2）运输商申请涉外直接运输至工地。采用方式需进一步谈判协调确定。项目设备运输的基本情况是：本项目超过95%的设备及材料均在中国国内采购，采用铁路、公路、以及公铁联运等方式，将设备主体、零部件以及安装机具、材料等运往哈萨克斯坦项目工地海关仓库。本项目自天津、徐州、兰州、沈阳、乌鲁木齐等地集货发运，共计运输货物约35000方，总毛重12000吨。全厂设备材料运输周期从2009年10月至2010年10月，历时近一年。项目最重大件为97吨的水泥磨筒体，采用全程公路运输，运距长达7000余公里。通过对项目设备运输的前期策划和注意风险防范，了解和掌握陆路运输的特点，项目运输成本得到了有效控制，并较圆满地完成了项目设备运输工作。
1.2原材料涨价和汇率风险控制由于受美国次贷危机引发的金融危机的影响，业主项目融资期花了较长时间，项目合同额20%预付款迟迟不能到位，在基本设计经双方确认后，施工图设计未能按合同规定的时间支付预付款和开出设备供货L/C，原因是业主与银行的*协议未签，直到2008年9月26日才收到项目合同预付款。关于项目延期、原材料涨价和汇率风险，如果我们在基本设计完成后较短的时间内收到20％预付款和40％循环L/C，即开始了合同履行，即使存在项目拖延现象造成采购成本上升和汇率走低损失，我们也没有充分的理由提出索赔。但在2008年2月15日完成项目基本设计确认后的超过半年时间，业主未能落实项目建设资金，致使项目不能连续开展工作。当时在2007年下半年，美元汇率走低明显加快，进入2008年则更快；国内CPI、PPI指数逐月增高，08年1－3月份达到了近十几年的新高；原材料特别是钢材的涨价幅度令人吃惊，较合同签约时涨幅超过50%。因此，在2008年4月14日根据项目经理部的申请，由公司国际事业部向业主提出了合同价调整申请。5月21日业主回复邮件同意补偿合同额5%，并要求我们尽快答复。这是一个令人振奋的讯息，我们紧紧抓住了这个时机。我们根据采购部、SM公司和有关厂家主辅机询价信息并考虑合同再延期及PPI的影响，故在5月24日给业主回复了一个机械设备涨20%，电气、材料及运输等涨10-12%的回复邮件。5月28日业主给出回复邮件，强调他们只接受汇率损失，金属及其它材料上涨不予承认。5月30日我们经与国际事业部讨论，回复了一个措辞较为强硬的回复信函。应我方的邀请，业主决定来中国，2008年7月7日包括业主董事长、总经理和项目总监一行6人来天津谈判。由于我们准备充分，谈判较为成功，签定了一个重要的项目合同协议，解决了如下主要问题：a.美元汇率补偿;b.原材料涨价补偿;c.20%预付款和40%循环L/C时间表;d.项目名称重新确定。这样在项目的初设阶段，由于业主融资不畅拖延了项目进度，但我们通过各方努力工作和有效配合，最终获得了业主合同补偿，为控制项目经济风险创造了良好的条件，从而使本项目基本顺利过渡到项目中期阶段。关于80%的L/C，主合同规定是开40%的循环L/C，即当信用证上的金额议付完后自动循环至40%满额度。但哈BTA银行从未操作过这样的L/C，故拒绝之，因此，我们提出要求同时开两张40%L/C，而业主为节省银行费用只同意先开一张，半年后或第一张议付将结清时再开第二张等额的L/C。我们经研究同意了业主的要求，虽有风险，但还可控。关于需业主方提供的设计资料，在基本设计阶段已经解决，并且设计专业负责人在哈的基本设计确认会上与业主进行了充分的讨论，形成了开展施工图设计的会议纪要，现场情况基本掌握。事实证明这种积极推动项目的进展和控制项目风险的措施是行之有效的，为顺利按期完成施工图设计打下了良好的基础。项目风险无处不在，贯穿着每个项目管理阶段和环节。前面提到了项目开始阶段的风险识别、预测、控制，包括项目合同总价的调整；实际上，项目风险控制的最佳手段是项目风险预测而绝非风险处理，因风险处理本身存在着风险。风险处理实质为危机管理，危机是风险量变累积的结果。以下介绍一下项目中期阶段的一个危机管理过程或出现的一个“管理危机”是如何化解的。
在2009年4月中旬，我们从中国EM银行得知哈TB银行出现债务危机，需进行债务重组，何时完成重组未知，并建议我们不要进行设备供货，那时项目主机设备制造基本完成。实际上哈TB银行出现的债务危机是美国07年次贷危机引发的世界性金融危机量变累积形成的。在2009年9月下旬哈TB银行声明债务重组结束，中国EM银行通知我们可以发货了，因此，我们在10月下旬开始了第一批设备火车发运，在11月上旬向中国EM银行递交了首次设备款议付手续，但直到12月底中国EM银行没有支付任何货款，原因是哈萨克斯坦TB银行法律陈述书尚未开出，该法律陈述书是哈TB银行与中国EM银行的*协议条件之一。不能开出法律陈述书说明哈TB银行债务重组工作没有彻底完成，项目设备供货议付就不能实现。
当时我们认为项目处于“危机管理”中，一是哈TB银行法律函何时开出情况不明，货款不能议付；二是设备发货陆续进行已势不可挡；三是第一批安装人员签证基本办妥等待下厂，第二、三批人员也已作计划安排。根据当时我们与哈TB银行、中国EM银行以及业主的诚信和实力等情况判断，我们决定（1）为推进项目进展，设备发货继续进行；（2）第一批安装人员在2月下旬下厂；（3）继续与业主协调支付合同增补款。我们积极推进项目的实际行为和真诚的工作态度，这种无形的“施压”方式，可能感动了“*”。业主终于在2010年3月26日T/T汇出合同增补款，暂缓解了我们发货不能议付的压力。这也证明了“危机”既是“危”也是“机”，如果没有出现银行议付危机，可能合同增补额将难以被收款，即存在着“讨债”风险，因为它是不可控的。当时我们始终相信业主有能力说服哈TB银行开出法律函，即使不能尽快开出，业主作为哈南方最大的石油企业可自筹资金逐步解决，业主董事长也表明了这种态度。10年4月中旬，项目经理部移至现场，一方面继续与业主协调哈TB银行法律函问题；另一方面与安装队策划设备安装计划，包括设备开箱检验、人员签证下厂等事宜。当时，我们与业主财务总监的谈话中了解到哈TB银行担心3年还款期不足以还清*，希望3年还款展期至6年。业主委托哈TB银行与中国EM银行的*协议是2009年2月XX日签定，建设期与还款期各为3年。即，建设期：2009.2.XX—2012.2.XX还款期：2012.2.XX—2015.2.XX从上时间点我们可以看出，（1）*协议签定较晚，哈TB银行开出的设备L/C是*协议签定之前，因此实际上2008年9月26日还未具备项目开始计时；因为本项目哈TB银行仅仅是开证行，议付行是中国EM银行，所以先开的L/C是暂无效的；（2）业主对建设工期的担忧，其负责的土建施工虽提前至08年10月开始，但业主认为施工周期可能超过2年多，安装周期也会拖延，整个建设周期会超过3年。我们帮业主财务总监分析了项目建设期可提前至2010年12月底完成，还款期可以在2011年3-4月份开始，即差不多提前一年的还款时间。另外，水泥成本可以控制在每吨5500坚格左右（相当于250元/吨），因为哈萨克斯坦的电费、煤价很便宜，人员定额工资与中国相当，只是石灰石购置成本较贵。而水泥价格高出中国平均价50%以上。每吨水泥的利润至少为50美元（以散装水泥计），若按第一年生产50万吨，第二年生产70万吨，第三年生产90万吨，则（50+70+90）×50=10500万美元，这三年足以还清所有*，何况项目将可能提前一年投产。另外，我们也表达了投产达标后可以继续提供有偿生产服务的意愿。因此，我们多次与业主高层交流协调后，业主高层似乎拨云见日、信心倍增，决定亲自前往阿拉木图TB总行协调法律函事宜。
2010年4月XX日，董事长一行三人专程来招待所送给我们一份哈TB的法律函“representationletter”。但经仔细阅读后，发现其带有展期条件，故当晚将文件发给国内确认此事。中国EM银行口头答复意思如下：（1）法律函带有展期14个月条件，是否合理需要评估；项目虽未放款，但项目并未中止。展期属于重大变更，哈TB银行即已提出，我行不能漠视。（2）关于协议签订日期（2009.02.XX）并非放款日期，哈TB银行提供*协议中要求的全部文件后方可生效；我行要评估一下哈TB银行目前的经营状况及未来的还款能力。（3）要求哈TB银行出具一份正式的函，说明*协议提款前提条件已经全部满足。当时我们向业主通报了中国EM银行的口头答复，业主认为可以要求哈TB银行开出不带条件的法律函，并认为“哈方道路已经打通”，下一步只看中方如何“行动”了。因为预付款、增补合同款已付，加上已经开出两个有效L/C，业主觉得哈方已经“万事具备”。我们通过分析认为：（1）要求*展期的事应该是业主的要求，而不全是哈TB法律顾问和银行的评估。因为，哈BT和中国EM银行*周期2009年2月XX日—2015年2月XX日，共6年，以当时的水泥价格（80-100＄/t）还贷时间足够；但业主对项目建设周期控制和生产管理心存疑虑、十分担忧；（2）业主有利用中国EM银行不放款的机会拖延再要求展期更长时间的嫌疑，由于业主石油公司近几年在石油产业扩展较快，融资量也大，到处借贷，因此还款压力剧增，在近5年中的还款特别集中；中国EM银行的优惠利率是最值得展期的；这样，我们作为第三方是受害者。（3）我们必须采取主动，既然哈TB银行信函中包含了法律陈述书，其展期不是必要条件的话（也不符合双方银行协议条款），中国EM银行可以不理“虚假的展期”陈述理由，写一个回复声明：“法律陈述书”部分可以接受，同意放款；但展期理由不符事实而拒之。通过多渠道与业主、哈TB和中国EM银行刻不容缓、行之有效的协调，包括天津商委领导出面亲自去中国EM银行协调，中国EM银行接受了哈TB的“法律陈述书”，终于在5月下旬圆满解决了项目放款事宜。项目管理“危机”得以基本化解。从上我们可以看出：在工程管理风险向危机转化的临界或开始阶段，敏锐地发现危机的征兆，并根据对征兆的分析判断，及时监测危机的发展速度和影响程度，以采取应对危机、化解危机的可行措施和步骤，这些都是本项目危机管理的成功实践。
5结束语
本项目在哈萨克斯坦国作为首批引进中国窑外分解干法水泥生产线的工程，生产运行平稳、产质量高，取得了经济和社会效益双丰收；业主、投资方和承包商均反应良好，满意度高。这同样是项目管理中注重风险控制和危机管理的成功要素。
作者：徐松林单位：天津水泥工业设计研究院有限公司
5、项目处置委托管理合同合同范本范文
法定代表人：
地址： （以下简称：甲方）
受托人：
法定代表人：
地址： （以下简称：乙方）
鉴于：
1、甲方依法开发建设了 项目。因债务不能及时清偿，项目被法院依法查封、冻结，项目进展遇到建设、策划、融资、债务重组等方面的经营困境。需委托乙方接盘管理。
2、乙方具备丰富的房地产咨询、融资、管理、销售、处置经验，并拥有大量优秀管理人才，在房地产开发建设各阶段、各环节均具有强大的专业技术支持力量。乙方有意通过输出专业的管理及技术，为甲方创造更高的效益。
3、甲方充分认可乙方在房地产开发建设领域的管理能力和经验，同意委托 乙方全面负责项目的融资、管理、销售、处置等管理工作，乙方也同意接受该项委托。
为此，甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》等有关法律法规的规定，本 着诚实信用、平等、自愿、互利等原则，经友好协商，签订本合同，以资共同遵守。
第一部分 协议书
一、项目概况
2、项目地点：见国有土地使用权出让合同附件《出让宗地界址图》 .
3、土地使用权获取方式为 ,用地性质为 .
4、地块面积：宗地面积 平方米，其中建设用地面积 平方
米，最终以国有土地使用证上登载的面积为准。
5、主要规划建设指标：容积率为 .
6、与项目有关的合同文件及审批文件：《国有土地使用权出让合同》、《国有土地使用权证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》《商品房预售许可证》。
二、委托方式及期限
1、甲方现委托乙方负责项目融资、管理、销售、处置等管理工作。
2、委托期限自本合同签订之日起至本项目的房产出售及回款完毕。
1、乙方根据本协议的约定履**托职责，获得协议约定的收益。
2、乙方组建项目管理团队，对甲方董事会负责，根据本合同的约定或甲方董事会的特别授权许可行使项目日常经营管理权。
四、甲方委托乙方开发管理工作内容
1、协助甲方进行项目融资、管理、销售、处置的全过程管理。
2、负责项目策划、推广、销售管理。
1、为方便项目的开展，乙方同意派驻相关专业管理人员组成管理团队，负责具体实施本合同约定的管理事项。
2、乙方派驻人员履行甲方经营管理班子的相关职责，并以甲方名义对外开 展工作。
3、乙方代表为 ,即项目负责人。
六、委托管理的相关费用
乙方完成本合同项下的委托事项，甲方应承担或向乙方支付以下几个方面的 费用：
1、乙方管理团队的基本报酬（含基本工资、社保和住房公积金）由甲方承担 .
2、甲方应按项目房产预估销售额的 %向乙方支付项目委托管理费 元。房产预估销售额的确定方法为：委托项目预售许可证核定的面积与项目开盘均价（16000元/O）之乘积（项目预估销售额为 亿元）。支付时间：自本合同签订之日起，以按委托管理费总额，按三年计算等额分次于每年的前五日内支付，即每次甲方应向乙方支付 元。
3、委托管理费由甲方支付给乙方或其指定单位。
4、在项目建设过程中，发生额外工作的，根据实际情况和乙方实际工作量， 根据本合同约定或甲方、乙方另行协商费用标准及支付方式。
八、其他事项
1、本合同中的[第一部分 协议书][第二部分 合同条件]为本合同的有机组成部分，不可分割，具有同等法律效力。
2、本合同一式 份，甲方执 份，乙方执 份，各文本具有同等法律效力。
第二部分 合同条件
第一条 甲方的权利和义务
1、甲方有权根据本合同规定，对委托管理项目的资金使用、工程建设进度、 质量进行综合性监督、控制、检查，对违规行为予以纠正；
2、甲方有权对因技术、水文、地质等原因造成的设计变更进行核准；
3、参与委托管理项目工程中招投标活动；
4、甲方有权要求乙方更换不称职的工作人员，更换从社会招聘的不称职员 工；
5、甲方应负责协调乙方及与项目有关的各*行政主管部门的关系，负责 协助乙方办理项目前期相关审批手续；
6、甲方应监督和指导项目的建设实施，并参加项目的竣工验收和移交；
7、甲方有权要求乙方赔偿因擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设 标准，致使工期延长、投资增加或工程质量不合格所造成的损失；
8、甲方负责筹措建设资金，应按相关合同约定及时核拨建设资金；
9、甲方应在 1 个工作日内就乙方书面提交并要求做出决定的一切事宜给 予书面答复；甲方没有在规定时间答复的，乙方不承担责任。
10、按时支付本合同约定的各项费用。
第四条 乙方的权利和义务
1、乙方应恪尽职责，按照法律对于代理人的规定，尽心尽力履行受托管理义务，维护甲方的合同权益，并享有下列权利：
（1）有权要求甲方支付本合同约定的各项费用；
（2）有权拒绝甲方提出的本合同约定之外的要求。 无论因何种原因解除合同的，甲方应向乙方人员支付人员的基本管理费。
2、乙方应履行以下义务：
（1）在项目委托管理实施过程中，乙方应根据乙方开发和管理经验，结合甲方和项目实际情况，为甲方建立公司基础管理制度和项目管理制度，包括人力资源和薪酬福利制度、财务管理制度、行政管理制度、工程营造制度、成本管理和招投标制度等，经甲方审批后执行，作为具体开展受托管理工作的依据；
（2）按要求向甲方报送计划、财务、工程、销售等工作情况报告，如遇方案、开发计划、成本等重大调整，须及时向甲方汇报；
（3）协助甲方做好项目建设中与有关专业工作单位的结算工作；
（4）协助和监督监理方进行相关的工程监理工作；
（5）组织竣工验收；
（6）负责督促、审核承包方编制的项目竣工报告；
（7）竣工验收通过后，及时与甲方办理移交手续；
（8）乙方应建立完整的项目建设档案，在项目完成后将工程档案、财务档案及相关资料向甲方和有关部门移交。未征得有关方面同意，不得泄露与本工程有关的*资料；
（9）涉及款项支付的合同在签署前应征求甲方指定的项目负责人对价格及 付款方式的意见。上述涉及款项支付的合同在签订后 3 个工作日内，乙方应当将合同副本报甲方负责人处备案。
（10）负责项目的融资、管理、销售、处置等。
第五条 项目营销管理
1、乙方负责项目营销策划管理，主要工作包括：
（1）拟定项目推广案名，经甲乙双方协商共同确定；
（2）编制营销策划书，包括：项目市场定位，项目营销总体思路，各分期、 阶段营销推广策略和计划；
2、销售管理工作
（1）乙方负责根据项目开发计划制订销售计划，经甲方审批后执行；
（2）乙方负责日常销售管理工作：
3、销售价格管理工作
（1）乙方负责提供价格定位建议包括：总体价格策略制定、项目单价设定、 项目总价设定等；
（2）项目优惠方案制定，包括开盘折扣方案、持续销售期折扣方案制定等； （3）由乙方根据甲方对外负债情况，与债权人进行谈判，达成债权债务重
组协议，在销售价格管理的框架范围内，处置项目房产销售。
第六条 财务和资金管理
1、委托管理项目应单独建帐，受托人处理太和广场所得的房款及其他收益，均存入该账户，该账户内所有款项的支出，必须经乙方书面同意。
2、项目建设所需资金由甲方负责。乙方也可充分利用其融资资源，为项目融资，具体事宜另行协商。项目融资到帐后，必须全部用于项目的开发建设，未经乙方同意，甲方不得挪作他用。
3、项目实现销售收入后，由乙方决定用途、方式和金额。
第七条 合同变更、解除和终止
1、甲乙双方经协商，可以协议变更本合同；
2、甲方有下列行为之一的，乙方有权解除合同：
（1）由于甲方拒绝或怠于协助合同约定义务导致乙方管理工作发生困难的；
（2）其他因甲方原因导致合同履行目的不能实现或者难以实现的。
3、解除合同的程序当事人一方要求变更或解除合同时，应当提前30日以书面形式通知其他 各方，另一方应在20个工作日内给予答复，另一方未答复的，合同自动解除。因解除合同使其他各方遭受损失的，除依法可以免除责任的情况外，应由责任方负责赔偿。
第八条 违约责任
1、甲方的违约责任：
（1）甲方未能按约定向乙方支付任何费用的，应按照应付金额承担30%的违约金；
2、乙方的违约责任
（1）因甲方同意的变更设计导致管理期限、工程成本总额发生变化的，乙方不承担法律责任；
（2）因乙方管理原因造成的管理费用超支，超支部分由乙方承担。
第九条 争议的解决
在合同执行过程中引起的争议，应当协商解决，如未能达成一致，可提交主管部门协调，协调后争议仍未解决时，任何一方均可向原告所在地 人民法院起诉。
甲方（签章）：
法定代表人（签章）：
乙方：
本合同于 年 月 日在 签订。
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